Mobilité interne : repérer les agents aptes à accompagner la rénovation énergétique

Trente-quatre bâtiments à auditer, un budget d’assistance à maîtrise d’ouvrage amputé de 30 %, aucune création de poste autorisée et une échéance 2030 qui se rapproche : la commande adressée aux directions des ressources humaines des collectivités tient parfois du casse-tête. Pourtant, dans la plupart des intercommunalités, le vivier de compétences nécessaire au pilotage des chantiers de rénovation énergétique existe déjà. Il est simplement masqué par des fiches de poste rédigées à une époque où personne ne parlait de performance énergétique.

Vous disposez probablement de techniciens de maintenance qui connaissent le bâti par cœur, d’acheteurs rodés aux marchés publics complexes et de chefs d’équipe habilités électriquement. Le vrai sujet n’est pas de recruter : il consiste à révéler ce qui dort dans votre SIRH et à le faire correspondre, poste par poste, aux rôles émergents des chantiers BBC. Les pages qui suivent proposent une méthode en trois étapes et un rétroplanning de 90 jours directement transposable à votre collectivité.

Rénovation énergétique du patrimoine public : quels métiers en tension faut-il anticiper ?

Le décret tertiaire, codifié à partir de l’article 175 de la loi ELAN du 23 novembre 2018 et renforcé par la loi Climat et Résilience, impose aux bâtiments publics de plus de 1 000 m² une trajectoire de sobriété énergétique chiffrée. Selon la fiche d’impact officielle du décret tertiaire, la réduction de consommation d’énergie finale doit atteindre au moins 40 % en 2030, 50 % en 2040 et 60 % en 2050, par rapport à une année de référence choisie entre 2010 et 2019. Pour une communauté d’agglomération gérant écoles, gymnases, piscine et hôtel de ville, cette trajectoire se traduit par des dizaines de chantiers échelonnés sur moins d’une décennie.

Derrière ces échéances, trois rôles émergent systématiquement dans les organigrammes de collectivités. Le référent énergie pilote la trajectoire du patrimoine bâti, suit les consommations et arbitre les priorités d’investissement. Le coordinateur de chantier BBC assure l’interface entre maître d’ouvrage, maître d’œuvre et entreprises sur chaque opération. Le pilote de contrat de performance énergétique (CPE) contrôle l’atteinte des engagements chiffrés pris par un prestataire sur plusieurs années. Ces trois fonctions partagent une exigence : comprendre à la fois la logique d’exploitation d’un bâtiment et le vocabulaire des marchés publics.

Le CNFPT classe explicitement le responsable énergie parmi les métiers territoriaux en tension. L’offre externe reste limitée et les concours ne produisent pas de candidats au rythme attendu par les collectivités. Dans ce contexte, votre levier le plus rapide reste la mobilité interne, à condition d’outiller la démarche. Le logiciel de recrutement Eolia pour le secteur public permet par exemple de centraliser les candidatures internes et les compétences détenues, deux briques indispensables pour construire une shortlist en quelques semaines plutôt qu’en plusieurs mois.

Cet enjeu RH est d’autant plus stratégique que les dispositifs financiers – Fonds vert, DSIL, DETR – conditionnent leurs versements à l’avancement effectif des opérations. Une équipe projet absente ou tardive, c’est non seulement un calendrier réglementaire compromis, mais aussi une recette d’investissement différée voire perdue. La question du vivier interne devient alors un sujet de direction générale, pas seulement de direction RH.

Fiches de poste invisibles : les savoir-faire que vos agents possèdent déjà sans le savoir

Lorsque vous ouvrez une fiche de poste de technicien territorial rédigée il y a dix ans, vous y lisez des formulations comme « entretien courant du bâti », « maintenance préventive des installations » ou « gestion des prestataires de nettoyage ». Nulle part n’apparaît la mention « rénovation thermique », « suivi d’une opération BBC » ou « contrôle d’un contrat de performance énergétique ». Pourtant, les gestes professionnels se recoupent largement : lecture de plans, dialogue avec des entreprises, suivi budgétaire, respect de normes techniques. C’est tout l’enjeu des fiches de poste invisibles, où le savoir-faire existe mais reste masqué par une nomenclature administrative datée.

La fiche métier CNFPT du responsable énergie décrit des activités qui touchent la politique de maîtrise de l’énergie, le suivi des installations, la rénovation du patrimoine bâti et le contrôle de l’exploitation. Autant de missions souvent déjà assurées, partiellement, par des agents aux intitulés disparates : technicien bâtiment, agent de maintenance polyvalent, économe de flux, chargé d’opérations. Votre travail de DRH consiste à requalifier ces compétences réelles en langage de chantier.

Quatre familles de compétences transférables méritent une attention particulière :

• Compétences techniques bâti : connaissance des matériaux et pathologies du patrimoine, lecture de plans, suivi de prestataires de maintenance, habilitations électriques en cours de validité.
• Compétences réglementaires : certification RGE détenue à titre personnel ou acquise lors d’un parcours antérieur, familiarité avec les diagnostics de performance énergétique, pratique des normes incendie et accessibilité.
• Compétences administratives et budgétaires : rédaction de CCTP, pilotage de marchés publics techniques, suivi d’exécution financière, dialogue avec les financeurs.
• Compétences relationnelles : coordination d’intervenants multiples, interface avec les usagers d’un équipement en exploitation, pédagogie technique auprès d’élus non spécialistes.

Un agent qui combine deux ou trois de ces familles possède déjà le socle d’un coordinateur de chantier. Un acheteur public familier des marchés de travaux peut évoluer vers un rôle de pilote CPE moyennant une formation ciblée sur la performance énergétique. Un chef d’équipe habilité électriquement et formé à la thermographie se rapproche naturellement du poste de référent énergie.

Pour objectiver ces passerelles, un tableau de correspondance aide à sortir de l’intuition :

Cette matrice n’est pas figée. Elle sert de point de départ à l’audit interne et sera affinée au contact des chefs de service, qui connaissent les parcours réels de leurs équipes. Elle permet surtout de passer d’un raisonnement par intitulé de poste à un raisonnement par compétences, seul capable de révéler le vivier caché.

Comment révéler le vivier caché de votre collectivité en trois étapes ?

Transformer la matrice précédente en shortlist opérationnelle demande une méthode disciplinée. Trois étapes séquencées suffisent, à condition de les mener dans l’ordre et sans sauter la validation terrain. L’ensemble peut tenir dans un trimestre pour une collectivité de taille intermédiaire.

L’étape 1 pose souvent une difficulté concrète : les données RH sont dispersées entre le SIRH, les logiciels de formation, les tableurs des chefs de service et parfois les archives papier des établissements rattachés. Avant même de lancer l’audit, prévoyez une phase de consolidation. Un ATS ou un SIRH orienté vivier interne permet d’agréger ces sources en un référentiel unique, requêtable par compétence plutôt que par nom.

L’étape 2 mérite un investissement particulier. Elle suppose un dialogue étroit avec la direction du patrimoine, qui détient la connaissance fine du planning des opérations et de leurs spécificités techniques. Un chantier d’isolation par l’extérieur sur un bâtiment occupé ne mobilise pas les mêmes profils qu’un remplacement de chaufferie dans un équipement sportif fermé l’été. Cette granularité évite d’affecter un bon profil sur un mauvais lot et inversement.

L’étape 3 traite frontalement l’objection majeure : la crainte de désorganiser des services techniques déjà sous tension. En impliquant les chefs de service dès la validation, vous obtenez trois bénéfices : une information fiable sur la charge réelle de chaque agent, un engagement managérial sur l’intérim nécessaire pendant la mission chantier, et une légitimité renforcée auprès des agents concernés. La mobilité interne cesse d’être perçue comme une ponction imposée par la DRH.

Ce type de démarche gagne à être documentée dans un outil centralisé. Les solutions SIRH gestion talents permettent de maintenir à jour le référentiel de compétences, de tracer les mobilités successives et de produire les reportings attendus par la direction générale ou les financeurs.

La mobilité interne comme accélérateur de conformité et de performance chantier

Au-delà de la réponse immédiate au gel des postes, un vivier interne cartographié produit des effets mesurables sur le pilotage des opérations. Le premier concerne les délais. Une équipe projet déjà identifiée peut être mobilisée en quelques semaines après notification d’un marché, là où un recrutement externe prend six à neuf mois dans la fonction publique territoriale. Sur un calendrier décret tertiaire tendu, ce différentiel pèse directement sur la capacité à atteindre les -40 % en 2030.

Le second effet est budgétaire. L’assistance à maîtrise d’ouvrage externe représente une part significative du coût d’un programme de rénovation énergétique, variable selon la complexité des opérations. Lorsqu’une collectivité internalise une partie du pilotage – suivi de chantier, contrôle des engagements CPE, interface avec les entreprises – elle réduit mécaniquement le volume de prestations externalisées. Cette économie se répercute sur l’enveloppe disponible pour les travaux eux-mêmes, dans un contexte où le conseil communautaire scrute chaque ligne du budget.

Selon le cahier Axe 1 du Fonds vert dédié à la rénovation énergétique des bâtiments publics locaux, les projets éligibles doivent justifier d’une réduction minimale de 40 % de la consommation d’énergie finale, attestée par une étude thermique préalable obligatoire, pour un taux de subvention plafonné à 80 % des dépenses éligibles. Documenter la chaîne de responsabilités internes et les compétences qui portent l’opération crédibilise votre dossier face à ces exigences.

Le troisième effet concerne la conformité réglementaire. Un référent énergie interne, intégré durablement à la collectivité, assure une continuité de maîtrise que ne garantit pas toujours une AMO externe mobilisée sur une seule opération. Il connaît l’historique du bâtiment, suit les consommations post-travaux et détecte les dérives avant qu’elles ne compromettent les objectifs décennaux. Cette maîtrise interne devient un capital stratégique à mesure que les échéances 2040 et 2050 se rapprochent.

La question de la sécurité des chantiers mérite d’être traitée explicitement. Un agent repositionné n’est pas automatiquement un professionnel du BTP, et une formation courte ne remplace pas l’expérience d’un conducteur de travaux. La mobilité interne doit s’accompagner d’un cadrage précis des missions confiées – pilotage administratif, suivi des engagements, interface avec le maître d’œuvre – en laissant aux entreprises titulaires la responsabilité des gestes techniques et de la sécurité sur site. Ce partage clair protège à la fois l’agent, la collectivité et la qualité de l’ouvrage.

Plan d’action en 90 jours pour affecter les bons profils sur vos premiers lots de travaux

Transposer la méthode précédente en calendrier opérationnel permet de sortir de la logique de projet pluriannuel et de livrer rapidement des résultats visibles au vice-président et au conseil communautaire. Trois jalons structurent les 90 premiers jours.

Jours 1 à 30 — Cadrer et outiller. Formalisez la commande avec le vice-président en charge du patrimoine : nombre de bâtiments concernés sur le trimestre, lots prioritaires, livrables attendus. Mobilisez votre service formation et le SIRH pour extraire l’inventaire des habilitations, certifications RGE et formations CNFPT suivies par les agents. Diffusez un questionnaire court aux chefs de service pour détecter les compétences non tracées. En parallèle, construisez le référentiel de postes cibles à partir de la matrice de transférabilité et des fiches métiers CNFPT.

Jours 31 à 60 — Croiser et valider. Confrontez l’inventaire aux chantiers programmés, en lien étroit avec la direction du patrimoine. Produisez une première shortlist et conduisez les entretiens de validation avec les chefs de service des agents pressentis. Identifiez les écarts de compétences à combler et commandez les modules de formation courts correspondants, en priorisant les stages CNFPT sur la performance énergétique, la thermographie et le pilotage CPE. Cette phase est le bon moment pour aborder la rénovation thermique des combles et les précautions associées lors des sessions de sensibilisation.

Jours 61 à 90 — Affecter et formaliser. Présentez la shortlist consolidée au comité de pilotage réunissant DGS, direction du patrimoine et vice-président. Formalisez les lettres de mission, les quotités de temps affectées aux chantiers et les modalités d’intérim dans les services d’origine. Lancez les premières affectations sur les lots prioritaires et instaurez un point mensuel de suivi, documenté dans l’outil de pilotage du vivier interne. Ce rituel servira de base aux dossiers de financement et aux reportings à venir.

La qualité du suivi dépend largement de l’outil utilisé pour centraliser les données. Pour aller plus loin dans la sécurisation opérationnelle de vos opérations et outiller durablement vos équipes projet, consultez les ressources dédiées à la gestion sécurisée des chantiers.

Vous ne partez pas d’une page blanche. Les compétences nécessaires au pilotage de vos 34 chantiers existent très probablement déjà parmi vos 800 agents. Ce qui vous manque, ce n’est pas un budget de recrutement : c’est une méthode de révélation. En cadrant les 90 premiers jours autour de l’audit, du croisement et de la validation, vous pouvez présenter au vice-président une shortlist tangible avant l’été et démarrer les premières affectations sur les lots prioritaires. Le calendrier décret tertiaire redevient alors un exercice de pilotage, pas une injonction impossible.